> Fall 1 > Fall 2 Fall 1: Ein 45-jähriger Sachbearbeiter, Herr Meier, ist seit 6 Jahren in einem kleinen Druckereibetrieb beschäftigt. Er ist für die gesamte Auftragsakquisition und -abwicklung zuständig. Er klagt, dass von ihm immer mehr an Arbeitsleistung erwartet werde, obschon er seit zwei Jahren regelmässig Überstunden mache. Ein jüngerer Kollege habe vor 3 Monaten gekündigt und sei bisher nicht ersetzt worden. Am schlimmsten sei für ihn, dass sein Chef immer am späten Nachmittag noch einmal neue Aufträge bringe, die dann sofort erledigt sein sollten. Der Chef sei ein "Workaholic". Wenn er dann gegen 20 Uhr nach Hause komme, sei er völlig erschöpft und möge nichts mehr unternehmen. In letzter Zeit könne er auch nicht mehr "abschalten" und schlafe sehr schlecht. Seine Stimmung sei auf dem Nullpunkt. Die Beziehung zu seiner Freundin sei momentan durch diese Situation sehr belastet. Nach dem Erstgespräch einigen wir uns darauf, das Hauptproblem in einer Überforderungssituation und in der Schwierigkeit, nicht "Nein sagen können" zu sehen. Mit Herrn Meier wird ein "mehrgleisiges" Vorgehen vereinbart. In erster Linie wird mit ihm geprüft, ob es ihm gelingen könne, seinem Chef gegenüber seine legitimen Bedürfnisse zu vertreten. Parallel dazu wird er eingeladen, seine Chancen auf dem Arbeitsmarkt zu überprüfen. Vom ersten zum zweiten Gesprächstermin erhält er den Auftrag, sich diejenigen Stellen im Stellenanzeiger der lokalen Tageszeitung auszuschneiden, die ihn irgendwie ansprechen. Gleichzeitig soll er sich eine typischen Situation mit seinem Chef merken, wo er Mühe hat, "Nein" zu sagen. Herr Meier wird auch gebeten, wegen der Schlafstörungen seinen Hausarzt zu konsultieren. In den weiteren fünf Gesprächen wird Herr Meier auf die wechselseitige Abhängigkeit zwischen ihm und seinem Chef sensibilisiert ("Was würde geschehen, wenn sie drei Wochen krank wären?", "Ja das ist völlig undenkbar; das liegt ja schon gar nicht drin..."). Herr Meier wird ermutigt, nonverbale Botschaften zu senden, mit denen er seinen Willen kundtut, sich seinen Aufgabenbereich selbständig zu organisieren. Er beginnt an seinem Arbeitsplatz "Prioritäten-Häufelchen" zu erstellen und lädt seinen Chef ein, die noch ganz "dringenden", "kurz vor Feierabend-Aufgaben", in die mit "Morgen" gekennzeichnete Ablage zu legen. Herr Meier schafft es auch, gemäss der Aufforderung des Beraters, innert 3 Wochen fünf mal pünktlich die Arbeit nieder zu legen, auf Wiedersehen zu sagen und schwimmen zu gehen. Bei der Durchsicht der offenen Stellen und in der Folge bei einigen Bewerbungen (Herr Meier verfügt über vollständige Bewerbungsunterlagen und verfasst sehr kompetent seine Bewerbungs-schreiben) stellt er fest, dass sich für ihn auch andere Optionen in derselben Branche auftun könnten. Bei den "typischen Situationen" gelingt es Herrn Meier in mehreren Rollenspielen neue Phantasien zu entwickeln, wie er sich in diesen Situationen verhalten könnte, und was das verändern würde. Am Ende der beratenden Gespräche hat sich Herr Meier nach einer klärenden Aussprache mit seinem Chef entschieden, weiterhin an dieser Stelle zu arbeiten. Die Suche nach einem zusätzlichen Mitarbeiter, der ihn entlasten könnte, wird forciert aufgenommen. > nach oben Fall 2: Die 32-jährige Frau Buser arbeitet seit 3 Jahren als Sachbearbeiterin in einer Behörde. Seit einigen Monaten würde sich ihre Kollegin ihr gegenüber anders benehmen als früher. Sie grüsse kaum mehr und mache in den Team-sitzungen, in Anwesenheit des Vorgesetzten, spitze Bemerkungen gegen sie. In einem Gespräch hat Frau Buser versucht, auf ihre Kollegin zuzugehen, sei aber auf ihre Frage, was denn los sei, auf ein schnippisches "das müsse sie schon selber wissen" gestossen. Weitere Signale ihrer Gesprächsbereitschaft seien nicht erhört worden. Das wäre alles nicht so schlimm, aber jetzt habe sie den Eindruck bekommen, die Kollegin versuche ihr mit Absicht Fehlleistungen unterzuschieben. Es komme vor, dass sie Post, die im Zusammenhang mit ihren Klienten steht, erst viel zu spät erhalte (sie selbst arbeitet nur nachmittags) und dann an den wöchentlichen Sitzungen blöd dastehe, wenn die Kollegin sagt, "ist da nicht schon längst ein Brief gekommen?" Sie sei überzeugt, die andere wolle sie raus ekeln. Die weitere Exploration im Erstgespräch ergibt, dass Frau Buser nervlich sehr "angeschlagen" ist und auch über häufige Kopf- und Rückenbeschwerden klagt. Frau Buser bekräftigt, dass sie diese Arbeitsstelle eigentlich gerne habe und sie sich nur sehr ungern nach etwas anderem umschauen möchte. Die Situation am Arbeitsplatz entspricht einem fraglichen Mobbing - Sachverhalt und wir sehen das Problem auf jeden Fall in der Kategorie: "Streit mit jemand Anderen haben". Wir vereinbaren, dass wir in einigen weiteren Gesprächen, die Situation noch besser verstehen lernen wollen und gleichzeitig versuchen, Strategien zur Konfliktlösung zu erarbeiten. Frau Buser erhält die Aufgabe, bis zum zweiten Gespräch genau zu beo- bachten (und ihre Beobachtungen zu protokollieren) in welchen Situationen mit der Kollegin sie sich einigermassen gut fühlt und in welchen Situationen sie sich sehr schlecht fühlt. Im zweiten Gespräch schildert sie, dass sie sich relativ gut fühle, wenn jede von ihnen (sie sitzen im selben Büro) still vor sich hin arbeite. Es gehe ihr schlecht, wenn die Kollegin, was sie immer wieder mache, sie um Gefälligkeiten bittet, etwas für sie aus dem Archiv mitzunehmen, oder doch schnell mal eben einen Beleg unterwegs für sie in der Buchhaltung abzugeben. Vor allem ärgere sie sich dann über sich selbst, dass sie sich nicht weigere, der Kollegin diese Gefälligkeiten zu machen. Sie sei eigentlich ein duldsamer Typ. Am meisten ärgere sie sich natürlich über verletzende Bemerkungen in der Kaffeepause oder in Teamsitzungen. Im zweiten Gespräch wird ihr vorgeschlagen, als ersten Schritt ihre Res- sourcen für eine Verhaltensänderung bei sich selbst genauer anzuschauen. Mit "hypothetischen Fragetechniken" ("was wäre, wenn..., wie würde ihre Kollegin reagieren, wenn ..., wer von den anderen Teammitgliedern würde an was denken oder sagen... etc.) gelingt es ihr, sich aktivere "aggressivere" eigene Verhaltensweisen vorzustellen und sich gleichzeitig ein wenig an den imaginären Reaktionen der Kollegin ("die würde wohl blöd dreinschauen...") bzw. des Teams zu freuen. Diese Art der Exploration gab gleichzeitig einen ersten Einblick in Frau Busers Einschätzung der Beziehungen innerhalb des Teams. Im Verlauf dieses Gesprächs lag der Fokus jedoch noch nicht auf der Analyse des sozialen Kontextes. Vielmehr wurde bei Frau Buser nach Res sourcen gesucht, welche einen Gegenpol zu ihrer "duldsamen" Art bildeten. Nach einer Situation befragt, wo sie sich beschwert, vorgedrängt oder durchgesetzt habe, erinnerte sie sich an eine Situation als sie wegen eines verspäteten Trams zu spät am Bahnhof angekommen sei, wo sie noch dringend ein Billet lösen musste. Sie hatte einen Termin für ein Vorstellungs- gespräch und durfte unter keinen Umständen den Zug verpassen. Damals habe sie in ihrer Not sich am Schalter vorgedrängt, um noch rechtzeitig auf den Zug zu kommen. Diese Erfahrung der eigenen Durchsetzungskraft wurde in eine Aufgabe nach diesem Gespräch eingebaut. Sie erhielt einerseits die Aufgabe, gegenüber der Kollegin 3x pro Woche eine Gefälligkeit mit aktivem "nicht gehört haben", "vergessen" oder "als Fehlleistung" nicht zu erbringen und andererseits ausserhalb des Arbeitsplatzes zwei Situationen zu provozieren, wo sie sich vordrängt oder ungefragt in ein Gespräch einmischt. Als konkrete Situationen wurden Szenen vor der Kasse im Migros oder das Ansprechen einer Verkäuferin, die gerade jemanden anderen bedient, ins Auge gefasst. ("Entschuldigung, darf ich nur ganz kurz etwas fragen ..."). Zur Unterstützung sollte sie sich die Szene beim erfolgreichen Vordrängen am Billetschalter in Erinnerung rufen, indem sie ein altes Zugbillet, welches sie von da an in ihrer Hosentasche mit sich führen sollte, berühren. Im nächsten Gespräch berichtete sie stolz, wie es ihr gelungen sei, die "Durchsetzungsübungen" zu bestehen. Es sei ihr zwar oft schwer gefallen und sie hätte die Fahrkarte in ihrer Hand schon sehr "zerknüllt". Sie habe aber gestaunt, dass ihre Kollegin gar keine Bemerkung fallen liess, als sie "vergessen" hatte, ihre Belege mit in die Buchhaltung zu bringen. Im weiteren Verlauf des dritten Gesprächs analysieren wir anhand einer schematischen Darstellung die unterschiedlichen Beziehungen innerhalb des Teams und die Stellung von Frau Buser bzw. ihrer Kollegin im Team. Eine Kombination von Beziehungsfragen ("Wer kommt mit wem gut aus?") hypo- thetischen und zirkulären Fragetechniken (Wenn Sie jetzt nicht mehr in der Kaffeepause erscheinen würden, wer würde das bedauern?; Was sagt die Petra, wenn Katrin eine spitze Bemerkung gegen sie macht?) lässt Frau Buser ihre Situation differenzierter betrachten. Sie realisiert bei einigen Fragen, dass sie nur mit grosser Mühe einschätzen kann, wie einzelne denken und handeln. Andererseits ist sie auch in der Lage, einzelne Beziehungshypothesen mit genauen Beobachtungen zu untermauern. (Die Gaby und der Thomas, die kommen beide mit demselben Bus zur Arbeit). Anhand dieser Analyse stellt sie fest, dass sie selbst eigentlich eine recht starke Position im Team innehält, während die Position der Kollegin sehr wahrscheinlich schwächer ist als ihre. Das lässt die Hypothese aufkommen, dass ihre Kollegin aus der eigenen Unsicherheit heraus, Frau Busers Stellung im Team zu schwächen sucht, um selber bedeutungsvoller da zu stehen. Gegen Ende des Gesprächs bringt Frau Buser die Idee auf, dass sie wohl am besten ein gemeinsames Gespräch mit der Kollegin und ihrer Vorgesetzten suche, um die Situation zu klären. Dann kann sie überprüfen, ob ihre Einschätzung richtig oder falsch sei. Das Angebot, dieses Gespräch gemein- sam vorzubereiten, erachtet sie als nicht mehr nötig. Sie verspricht aber kurz am Telefon über den Ausgang zu berichten. Drei Wochen später erzählt sie, dass ein gutes aber auch recht anstreng- endes Gespräch stattgefunden habe. Sie hätte von ihrer Kollegin einige zum Teil berechtigte Vorwürfe entgegen nehmen müssen, habe aber auch ihren Standpunkt und ihre Verletztheit (mit Fahrkarte in der Hosentasche) darlegen können. Man habe sich auf einen Neuanfang geeinigt und es gehe bedeutend besser. > nach oben